Perché il Terzo settore non riesce a prendersi cura dei propri lavoratori

Qualche giorno fa, un post di Valerio Melandri – uno dei padri nobili del fundraising in Italia – con un post celebrava l’eccezionalità di chi resta vent’anni o più nella stessa organizzazione non-profit. Figure che crescono dentro la stessa organizzazione sino a diventarne guida, continuità che diviene credibilità, stabilendo un potente vincolo di fiducia reciproca. La permanenza veniva contrapposta al fenomeno del “nomadismo” associato, invece, ad un approccio opportunistico, l’organizzazione un “taxi” per andare altrove.

Sempre più ricchi e sempre più poveri?

Partendo dal presupposto che dietro le scelte professionali ci sono tanti trade-off (es. remunerazione vs benessere, crescita vs confort), non credo sia utile, in tempi di polarizzazione, tagliare la realtà con l’ascia, lascerei ad altri quest’esercizio. A mio avviso, il problema non risiede né in chi rimane perché crede profondamente nella missione, né nel presunto opportunismo dei “nomadi” che cambiano organizzazione con frequenza. Piuttosto, proverei ad analizzare gli elementi che caratterizzano il mercato del lavoro nel quale operiamo.

Lavoro, adesso scegliamo noi

Idealmente, in un mercato del lavoro funzionale, i percorsi di crescita dovrebbero essere chiari, i livelli retributivi coerenti, la mobilità dovrebbe essere un fattore fisiologico, la leadership valutabile ed i sistemi di Hr consolidati. Nel Terzo settore, gran parte di questi presidi sono dei desiderata. Le carenze nel people caring sono enormi. In molte organizzazioni, non esistono funzioni Hr strutturate e non vi è alcuna strategia per lo sviluppo delle carriere.

Le remunerazioni sono spesso inadeguate, con il paradosso dei limiti retribuitivi imposti ex lege, come se l’etica fosse proporzionale alla rinuncia economica. Il risultato è una contraddizione permanente: chiediamo (e i donatori chiedono) competenze elevate, responsabilità crescenti, capacità manageriali sofisticate — ma offriamo condizioni che non competono con nessun altro settore.

Poi c’è un tema ancora più sensibile: il ricambio generazionale. In alcune realtà, dirigenti e fondatori restano in ruoli di leadership ben oltre la fase crepuscolare delle proprie traiettorie professionali. A volte, per la sindrome del fondatore carismatico, après moi, le déluge, dopo di me il diluvio, in altri casi per la mancanza di adeguati meccanismi e processi che accompagnino il ricambio generazionale. Il “nomadismo” diviene, in molti casi, un’inevitabile strategia di sopravvivenza, per non rimanere intrappolati in organizzazioni che non investono davvero sulla crescita delle risorse umane. In merito alle cause di queste distorsioni, credo che molto dipenda dai modelli di sostenibilità, anzi sarebbe più corretto dire di insostenibilità, che caratterizzano le nostre organizzazioni.

La debolezza del mercato del lavoro del Terzo settore è collegata ai meccanismi di funding, risorse largamente vincolate alla realizzazione di attività, progetti e gare che non consentono marginalità, procedure gravose di rendicontazione, percentuali di overhead non adeguate alla copertura dei costi generali. Le soluzioni dovrebbero passare nell’investimento in formazione, in sistemi, in struttura, in mentoring e coaching, in benessere organizzativo. Purtroppo, sappiamo essere una soluzione non viabile, perché come spesso ripetono i donatori sono costi “non collegati direttamente all’impatto”, ma non è necessario essere esperti di modelli organizzativi per convenire che senza una struttura solida non ci può essere impatto.

In tal senso, è urgente un lavoro culturale che parli ai nostri donatori in maniera ferma e trasparente. In primo luogo, dobbiamo essere irremovibili su progetti con Kpi irrealistici, che hanno come unico driver l’ansia della compliance aziendale. Altrettanta fermezza dovremmo manifestarla alla richiesta di trasformazioni sistemiche con “i fichi secchi”, quando siamo consapevoli che il budget proposto è ampiamente inadeguato a sostenere iniziative ambiziose. Non dovremmo aver timore nel motivare le percentuali di overhead, mostrando con trasparenza il sistema dei nostri costi, perché dietro ogni nostro progetto ci sono decine di risorse umane coinvolte che svolgono un prezioso ed insostituibile lavoro di back-office. Infine, sarebbe auspicabile uscire dalla dinamica del progetto, costruire dei partenariati di lungo periodo che abbiano come focus prevalente il supporto alla missione.

Ad esempio, l’approccio erogativo di MacKenzie Scott, che si basa appunto su un consistente investimento nella missione delle organizzazioni privo di vincoli specifici, dimostra gli effetti positivi sul rafforzamento organizzativo, sulla capacità di fare innovazione, sulla qualità della leadership e sulla costruzione di processi di ricambio generazionale.

Per tornare alla questione resistenti versus nomadi, se effettivamente fossimo in grado di agire sui meccanismi di sostenibilità, potremmo finalmente cambiare la domanda di partenza, non più “quanto sei disposto a rimanere”, bensì “quale immagini potrà essere il tuo percorso di crescita nell’organizzazione”. Se non sapremo sciogliere questi nodi, continueremo a chiedere alle nostre persone, il bene più prezioso di ogni organizzazione, eroismo ed abnegazione dove invece servirebbe sistema.

Foto di Ian Schneider su Unsplash