San Paolo
Filantropia

Green, digitale, resilienza e impatto. Il nuovo piano strategico di Compagnia di Sanpaolo

29 Gennaio Gen 2021 1453 29 gennaio 2021
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La Fondazione torinese ha presentato online il Piano Strategico per il quadriennio 2021-2024. «Un piano che conferma la centralità delle persone e la volontà di perseguire il bene comune, in un'ottica di innovazione e di sostenibilità, per contribuire al grande lavoro di ricostruzione che la crisi attuale richiede», ha spiegato il presidente Francesco Profumo

In qualunque momento si esaurisca sanitariamente la pandemia del Covid-19, i suoi effetti saranno di lungo periodo.

Francesco Profumo

È con questa consapevolezza che Francesco Profumo, presidente della Compagnia di San Paolo, nell'introdurre la presentazione delle Linee Programmatiche per il 2021 e il Documento Programmatico Pluriennale 2021-2024 (scaricabile in allegato in versione integrale) ha sottolineato che «a ogni livello si richiede una disponibilità alla “trasformazione intelligente e sostenibile” che il virus ha reso più manifesta: ciò è ancora più vero per l’Italia, nonché per i territori in cui la Compagnia di San Paolo opera per vocazione.

«Lo sviluppo sostenibile, per di più in presenza di un alto indebitamento, di una demografia sfavorevole, di livelli di produttività che non crescono da decenni, è per l’Italia una sfida ineludibile», ha chiarito Profumo. Nella sua programmazione strategica 2021-2024, la Compagnia «ha deciso di allineare la sua azione alle grandi politiche di “ricostruzione” nazionali ed europee, in modo coerente con l’opzione per lo “sviluppo locale sostenibile” e l’adesione agli obiettivi della Agenda 2030».

Due “assi cartesiani” definiscono il piano entro cui la Fondazione si interroga «su come un corpo intermedio che mette al centro la persona possa svolgere il proprio ruolo nel modo più efficace e orientarsi in questo complesso momento storico», continua a illustrare Profumo.

«Su un asse sta l’aumento della domanda di sostegno e assistenza, sia a fronte delle difficoltà dei bilanci pubblici nel sostenere la spesa storica – in particolare nei comparti della cultura e delle politiche sociali – sia a fronte di un oggettivo aumento delle fragilità post-COVID», chiarisce il presidente, «Sull’altro asse si colloca l’apertura di una finestra temporale limitata (2021-2026) nella quale saranno disponibili risorse ingenti di carattere straordinario utilizzabili per gli investimenti: le risorse europee della Recovery and Resilience Facility, tra cui il piano Next Generation Eu, il cui valore complessivo per l’Italia è di 209 miliardi, come pure della Programmazione 2021-2027. Complessivamente un pacchetto che vale 1800 miliardi di euro».

Il tracciato programmatico dichiarato dalla Commissione europea si articola intorno a tre macro-obiettivi fondamentali: Sviluppo di un’economia verde, Trasformazione digitale diffusa e Resilienza e coesione a livello sociale secondo il modello europeo.

«Nel quadro della strategia della Compagnia, il piano Next Generation EU fornisce un necessario ordine di priorità con cui leggere il più ampio livello derivante dall’Agenda 2030 delle Nazioni Unite. I tre pilastri – green, digitale, resilienza – rappresentano i grandi ambiti nei quali andranno collocati gli interventi strategici», spiega Porfumo, «I nostri territori – il Nord-Ovest avanzato e al tempo stesso problematico – devono trovare il modo di partecipare a questo processo da protagonisti: guardando in questa direzione, la Compagnia è conscia delle proprie responsabilità ed è pronta a fare la propria parte».

«Due elementi hanno fondato e orientato l’azione della Compagnia di San Paolo in oltre quattro secoli e mezzo: il bene comune e le persone. E anche oggi, bene comune e centralità delle persone sono il metro con cui abbiamo letto la realtà. Sono la bussola che ci ha permesso di decifrare con chiarezza i nodi delle sfide di oggi», ha ricordato il presidente della Fondazione. «Il punto di vista che la Compagnia intende adottare non sarà tanto quello di una “ripartenza”, ma piuttosto, di una “nuova costruzione”. L’insieme delle politiche pubbliche, con particolare riferimento al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) sarà dunque un riferimento della nostra azione, insieme alla lettura dei bisogni specifici, delle peculiarità, dei punti di forza e debolezza, dei segni di trasformazione che possiamo leggere sui nostri territori di riferimento: il Nord Ovest».

«Per il prossimo quadriennio, la Fondazione intende connotarsi, come un vero e proprio agente di sviluppo sostenibile», continua Profumo, «Oggi la sfida è la consapevolezza e quindi la partecipazione di tutti gli attori, chiamati a rinnovarsi e a rilanciare la propria azione. Ed è una sfida possibile, che è già realtà in alcune esperienze. Possiamo affermarlo anche grazie al dialogo continuativo con le nuove generazioni, quelle ragazze e quei ragazzi che sono leader nel mondo del sociale, della cultura e della ricerca. Una nuova classe dirigente in fieri, con la quale sistematicamente abbiamo cercato e cercheremo il contatto e il confronto».

Una strategia operativa orientata all’impatto
Il modello organizzativo adottato dalla Compagnia di San Paolo «è “orientato all’impatto”, concepito cioè per moltiplicare l’impatto delle risorse, ottenendo effetti positivi più rilevanti e sostenibili a lungo termine. Oltre a generare impatto sociale, le azioni della Compagnia devono suscitare effetti duraturi di efficienza e di sostenibilità per gli enti beneficiari», chiarisce Alberto Anfossi, Segretario Generale della Fondazione.

Alberto Anfossi

«Crediamo che allineare la nostra programmazione a quelle nazionali e sovranazionali, come le Nazioni Unite e l’Unione Europea, sia fondamentale al fine di massimizzare l’impatto e la ricaduta delle nostre azioni. A partire dallo scorso anno, abbiamo adottato come riferimento chiave gli SDGs (Sustainable Development Goals, Obiettivi di sviluppo sostenibile) dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite: una scelta fondamentale, a partire dalla quale abbiamo definito l'organizzazione degli obiettivi della nuova programmazione strategica. Tali obiettivi sono il “filtro” con il quale valorizziamo le nostre scelte progettuali», ha continuato Anfossi, «Con il documento strategico 2021 -2024 abbiamo scelto di prendere impegni precisi con il territorio, che superano il mero dato erogativo: quanti soldi. Le scelte strategiche che abbiamo operato implicano la necessità di fissarci obiettivi misurabili in termini di efficacia. Per ogni obiettivo ci siamo dati, quindi, dei precisi indicatori di risultato (KPI), obiettivo per obiettivo, missione per missione. Un impegno concreto, fatto di numeri, con al centro la Persona e le sue relazioni».

«Nel nuovo piano strategico proponiamo ben 19 strumenti che vanno ad affiancare e massimizzare l’impatto delle erogazioni», continua Anfossi, «È quella che chiamiamo la nostra cassetta degli attrezzi, tutti derivati da sperimentazioni già realizzate negli ultimi anni, come, ad esempio, lo Sviluppo Organizzativo, le Erogazioni a fondo perduto “(quasi)recuperabili” o i Fondi filantropici, che vedono la Compagnia proporsi come una infrastruttura aperta per la gestione di donazioni o lasciti da privati interessati a realizzare una azione filantropica professionale, innovativa, efficiente e duratura nel tempo».

In considerazione del contesto economico e finanziario di fine 2020, la Fondazione prevede oggi di allocare, nel quadriennio 2021-2024, «almeno 500 milioni di euro per la realizzazione degli obiettivi del Piano. Parallelamente, se le disposizioni degli Enti regolatori consentissero a Intesa Sanpaolo di procedere alla distribuzione, almeno in parte, degli utili accantonati o generati, si potrebbe prospettare per la Compagnia una condizione positiva in termini di risorse disponibili a conto economico con il reintegro del fondo di stabilizzazione delle erogazioni e con risorse aggiuntive fino a ulteriori 100 milioni a supporto di un numero selezionato di progetti strategici e di lungo periodo per il territorio», conclude Anfossi.

Il Piano Pluriennale presentato sottolinea le dimensioni “trasversali” che dovranno qualificare l’intera attività della Compagnia e che si possono sintetizzare in:

Saperi: apprendimento per tutti, durante tutto il corso della vita, per una piena cittadinanza e inserimento nel mondo del lavoro; ricerca scientifica ad alto impatto

Wellbeing: cura di sé, prevenzione sanitaria, stili di vita, rapporto con il cibo, rapporto con la cultura: essere in forma e in salute psico-fisica, da soli e in compagnia

Opportunità: accesso ai diritti di cittadinanza, inclusione, superamento delle diseguaglianze sociali, culturali e di genere, reti di sostegno per chi ha meno o rischia di essere solo

Geografie: cura di tutti i luoghi e superamento delle contraddizioni tra centri e periferie, tra città e campagna nei nostri territori

Svolta green: attenzione proattiva per la dimensione ambientale in ogni cosa che si fa

Digitale: diffusione della competenza e della tecnologia digitali per risolvere vecchi e nuovi problemi, dalla pubblica amministrazione, alla scuola, alla sanità, al lavoro

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