Descalzi (Eni): «L’innovazione? È un atto di fede»

La trasformazione digitale sta rivoluzionando il mondo del business. Cambiamenti repentini e difficilmente prevedibili modificano in modo sempre più rapido gli scenari in cui imprese e istituzioni si muovono, mettendo i leader di fronte a temi controversi e a dilemmi complessi da risolvere. Tra loro c'è Claudio Dascalzi, amministratore delegato di Eni che guarda alle nuove tecnologie, in particolare all'intelligenza artificiale, con uno sguardo fuori dagli schemi. «L'AI rischia di diventare una moda e rientrare in una certa ideologia che sui temi dell'innovazione purtroppo domina». L'intervista

Lei rispetto a innovazione e intelligenza artificiale ha una posizione controcorrente…
Più che altro cerco di essere obiettivo. Passiamo la nostra vita per costruirci una comfort zone. L'uomo ha bisogno di sicurezza. È chiaro che poi, non riuscendoci, si seguono gli stereotipi e le mode. L'intelligenza artificiale rischia di essere una di queste mode che sconta una certa ideologia che su tutti questi temi purtroppo domina. La comfort zone come dicevo è una necessità. Però è quella che ci porta a inseguire le cose invece che a prevederle. Questo è il più grosso problema del dibattitto pubblico sull'innovazione.

Voi in Eni non avete inseguito le innovazioni?
No, in Eni abbiamo deciso di anticiparle. Di andare in un direzione diversa da quella degli altri. Se avessimo fatto quello che hanno fatto le altre società competitor saremmo arrivati ultimi nella competizione. Certo avrei avuto molto meno difficoltà a farmi approvare le azioni dal Cda ma l'azienda sarebbe oggi cotta.

Ci fa qualche esempio di anticipazione dell'innovazione?
Gli esempi che posso portare sono diversi. Veniamo da sei anni terribili dell'olio e gas integrato. Ci sono alcune cose che ci hanno salvato. Eni anche se più piccola di altri competitor ha fatto scelte diverse. Alcune sulla parte delle competenze, della ricerca e dell'esplorazione. Questo ci ha fatto ridurre i costi perché non dobbiamo comprare più risorse. Oggi l'esplorazione è un nostro vantaggio competitivo. È stata una scelta controcorrente e rischiosa. La nostra idea è stata fare l'esplorazione, trovare degli asset e poi venderne una parte. L'innovazione qui sta nell'idea. Immaginare qualcosa che non vedi, pensare qualcosa che non hai. È questa l'innovazione: un atto di fede che diventa un atto d'amore. Quando hai un'idea difficilmente vengono bottom up. Sono sempre top down. Il concepimento è quando l'idea viene presentata e inserita nell'organismo della società. Significa prendere rischi, lavorare di più, e sviluppare tecnologie ad hoc. Il lavoro è tutto nel minimizzare l'incertezza. Per farlo devi massimizzare le competenze. Solo poi viene il fatto produttivo e commerciale.

In numeri questo cosa vuol dire?
Che nel periodo peggiore per l'industria in 4 anni e mezzo abbiamo messo 1 miliardo nella ricerca, 4 miliardi in 4 anni da allora e abbiamo aumentato i ricercatori del 30%. Abbiamo iniziato ricerche scientifiche nel 2014 ad oggi le abbiamo implementare e in tre anni sono diventati fatti industriali concreti. Abbiamo rivoluzionato ma serve investire moltissimo. Abbiamo contatti con 70 tra università e centri di ricerca, che sono quadruplicati. La crisi non è finita vista la volatilità sui prezzi e sulla domanda impattata dai dazi e dalla geopolitica. Questo significa che dobbiamo continuare su questa strada. Nel 2010 poi abbiamo cominciato a dare il gas africano alle comunità locali dei Paesi dov'era. Che è rischioso. Ho avuto la fortuna che tutti i board che ci sono stati sono board che studiano, approfondiscono e mi sostengono. Oggi abbiamo un time to market che è il più veloce nel panorama industriale. La media dell'industria è sui sei anni sette, noi siamo due anni e mezzo, tre. Una capacità di ha permesso di ridurre il debito del 45% mentre gli altri aumentava del 30%…

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